KAMU YÖNETİMİNDE FARKLI UYGULAMALAR  (Sağlık Yönetimi Örneği ile)

Uzun bir özel sektör deneyiminden sonra kamu kamu yönetiminde yer alınca, özel-kamu farkını çok değerlendirme imkânım oldu. KİT kapsamında olan bir şirkette görev yaptıktan sonra özelleşen aynı şirkette, ikinci özel sektörde deneyimi yaşadım.

On yıldır içinde bulunduğum kamu yönetiminde üç farklı sektörde görev yaptım. Bu sürede kamu yönetimin farklılıklarını çok iyi değerlendirme imkânım oldu. Bu üç kurumdan olan üniversite, belediye ve kamu hastanelerinin, diğer kamu kurum ve kuruluşlarına göre daha özerk bir yapıya sahip olması ve kendi yönetimleri ile (Senato, Meclis ve Genel sekreterlik) kendi süreçlerini özgün yönetebilmeleri önemliydi.

Her ne kadar kanun, mevzuat, yönetmelik vs. ile tanımlanmış bir yönetim modeline sahip olan kamu kurum ve kuruluşlarında farklı yönetim modellerini uygulamada çok engelin olmadığını gördüm.  Mükemmellik Modelini uygulayan bir özel kuruluştan kamuya geçen ve başta insan kaynakları yönetimi olmak üzere tüm kalite yönetim modelleri ile en önemlisi mükemmellik kültürüne sahip olan biri olarak kamunun sınırları tanımlanmış ve kısıtlanmış bir yönetim modeli içerisinde kendimi boğdurmadım.

Kamuda farklı yönetim uygulamaları olur mu?

Sağlık Bakanlığında, değerli Bakanımız Sn. Recep Akdağ’ın sağlıkta dönüşüm programı kapsamında, bakanlık teşkilat yasası değişmiş ve bakanlık için daha etkin bir organizasyon yapısı oluşmuştur. Bu değişimle birlikte Kamu Hastaneleri Kurumu ve illerde kamu hastaneleri birlikleri ortaya çıkmıştır. Kamu Hastaneleri Kurumunun kurucusu olan değerli yönetici, kurum başkanı Dr. Hasan Çağıl ile birlikte kamu yönetiminin belki de en profesyonel yönetim modeli ortaya çıkıyordu. İllerde kamu hastaneleri birliklerini yöneten genel sekreter ve başkanlar ile hastane yöneticilerinin sözleşmeli olmaları, seçilirken siyasi referanslardan daha çok yetkinliklerine bakılması ve ilk kez sağlık dışından profesyonellere üst görev verilmesi bu değişimin en önemli unsurlarından biri oldu.

Bununla birlikte kısmi süreli iş sözleşmesi yapılan kamu hastaneleri genel sekreter, başkanlar ile hastane yönetimdeki diğer pozisyonlardakilerin, sözleşmelerinin devamına karar vermeye esas olmak üzere bir performans değerlendirme sisteminin oluşması ise kamuda farklı uygulamalardan en önemlisi oldu.

Kamu Hastaneleri Kurumunun değerli başkan yardımcılarından Dr. Merve Akın’ın liderliğinde ortaya çıkan değerlendirme sistemi, verimlilik karne değerlendirmesi olarak tanımlandı. Kurumun strateji ve hedefleri doğrultusunda ve verimlilik değerlendirme ölçütleri çerçevesinde Kamu Hastane Birliklerinin kaynak kullanımının ve hizmet sunumunun etkinlik ve verimliliğini değerlendirmeyi amaçlayan bu performans sistemi ile birliklerin ve sağlık tesislerinin değerlendirilmesine esas veriler gerekli olan dönemlerde Bakanlık ve/veya Kurum tarafından toplanıp, Sağlık tesisleri; kapasiteleri, ürettikleri hizmetler ve hizmet çeşitlilikleri bakımından benzerliklerine göre, ayrıca dal hastaneleri de hizmet verdikleri branşlar göz önünde bulundurularak, Kurum tarafından hizmet sınıflarına ayrılıp, her bir sağlık tesisi kendi hizmet sınıfındaki sağlık tesisleri ile birlikte değerlendirmesi yapıldı.

Bu değerlendirme, birlikte bireysel performans değerlendirmeden ziyade kurumsal performans değerlendirmenin yapılmasını amaçlıyordu. Bu sistem ile her ne kadar her hastanenin performansının önce hastane yöneticilerini daha sonra ise genel sekreterlik yöneticilerine yansısa da, bireysel performansın ölçülmemesi bu sistemin en önemli eksiği olarak ortaya çıktı. Önerim üzerine Dr. Merve Akın’ında onay vermesi üzerine bireysel performans sistemi üzerine bir çalışma yaptım ve kurum üst yönetimi ile paylaştım. Ancak kurucu başkan Dr. Hasan Çağıl sonrası yönetimlerin bu konuya ilgi göstermemesi üzerine bir geri bildirim alamadım.

Aslında yazıya başlarken bu konuyu yazmayı düşünmedim. Aslında çok profesyonel bir düşünce ile kurulan kamu hastanelerindeki performans değerlendirme sisteminde (verimlilik karne değerlendirmesi), yapılan değerlendirme sisteminde sonuçlar dikkate alınmadı.

Kanunda hastaneler; tıbbî ve malî kriterler ile kalite, hasta ve çalışan güvenliği ve eğitim kriterleri çerçevesinde Kurumca belirlenecek usûl ve esaslara göre altı aylık veya bir yıllık sürelerle değerlendirmeye tabi tutulur. Bu değerlendirme, kamu veya özel değerlendirme kuruluşlarına da yaptırılabilir. Değerlendirme sonuçlarına göre hastaneler yukarıdan aşağıya doğru (A), (B), (C), (D) ve (E) şeklinde gruplandırılır. Birliğin grubu, hastanelerinin ağırlıklı ortalamasına göre belirlenir. Yapılan değerlendirme sonuçlarına göre birliğin;

Grup düşürülmesi, (D) grubunda devralınması halinde, üçüncü değerlendirmede üst gruba çıkarılamaması, (E) grubunda devralınması halinde, ikinci değerlendirmede üst gruba çıkarılamaması, bünyesindeki hastanelerden birinin art arda yapılan iki değerlendirmede de grup düşürülmesi, (E) grubu hastane ile devralınması halinde, ikinci değerlendirmede bu hastanenin bir üst gruba çıkarılamaması, hallerinde Kurumca genel sekreterin görevine son verilir. Bu fıkranın (a), (b) ve (c) bentlerinde sayılan hallerin hastane ölçeğinde gerçekleşmesi durumunda ise, genel sekreterce hastane yöneticisinin görevine son verilir denmesine rağmen değerlendirmeler sonucuna göre görevine son verilen olduğu bilinmiyor. Bunun aksine değerlendirme sonucunda çok başarılı olanlara ise Kırşehir, Isparta ve Burdur örneklerinde olduğu gibi tekrar görev verilmediğini biliyorum.

 

Bununla beraber kamu hastaneleri sisteminin yönetim becerilerine uygun olarak, bir yönetim modelinin uygulanmasına ve değişime fırsat sağlaması, kamuda farklı uygulamaların yapılmasına bir örnek olarak verilebilir. Mükemmellik modeli ve kalite yönetim sistemlerini uygulama, süreç yönetimi, komiteler ile yönetim gibi uygulamaları denemede olumlu sonuçların alındığını gördük. Kanun yada mevzuat gibi hiçbir yasal dayanağı olmayan icra kurulu, değerlendirme kurulu, kalite kurulu gibi organları oluşturup, etkin olarak uygulamanın çok olumlu sonuçlarını gördük. Özel sektörün başarılı sonuçlar aldığı uygulamaları kamuda yasal dayanağı olmadığı için uygulanamadığını görüyoruz. Ancak kamu yöneticileri inisiyatif alıp, farklı uygulamaları denemeleri onların kişisel becerileri ve başarılı olmanın arayışı ile ilgili bir durum olarak görülüyor. Kanunda yok, neden ben başımı ağrıtayım düşüncesinin hakim olduğu bir sistemde değişimi ve dönüşümü, özel sektör deneyimi olan yöneticilerin kamuya kazandırılması gerekliliğini de ortaya koyuyor. Yöneticiden ziyade lider özelliğine sahip süreç sahipleri kamuda değişimi gerçekleştirecek değişim önerilerini sunabilirler. Aksi halde değişim kanunla olsa dahi uygulamasının yapılmadığını görebiliriz.

images (2)

Reklamlar