İnsan kaynakları yönetimine ilişkin temel düşüncem oldukça nettir: Bir kurumun sahip olduğu en değerli unsur insandır. Binalar yapılabilir, teknolojiler satın alınabilir, süreçler yeniden tasarlanabilir; ancak bir kurumu gerçekten geleceğe taşıyan, çalışanlarının bilgisi, tecrübesi, yeteneği, aidiyeti ve kuruma gönüllü olarak sunduğu katkıdır.

Bu nedenle insan kaynakları yönetimini yalnızca işe alma, görevlendirme, izin, özlük, performans veya mevzuat işlemlerini yürüten idari bir fonksiyon olarak görmüyorum. Bana göre insan kaynakları yönetimi; kurumun insan potansiyelini ortaya çıkaran, çalışan deneyimini geliştiren, kurum kültürünü güçlendiren ve insan ile kurumun ortak geleceğini şekillendiren stratejik bir yönetim alanıdır.

İnsanları “kaynak” kelimesinin dar anlamına sıkıştırmak da doğru değildir. Çalışan, yalnızca kendisine verilen işi yapan ve karşılığında ücret alan biri değildir. Bilgisiyle, tecrübesiyle, düşüncesiyle, eleştirisiyle, üretkenliğiyle ve gerektiğinde gönüllü katkısıyla kuruma değer katan bir paydaştır. Dolayısıyla iyi bir insan kaynakları yönetiminin ilk görevi, çalışanı yönetmekten önce onu anlamak, dinlemek ve değerli hissettirmektir.

Çalışanların kurumlarla ilişkisini sadece görev tanımları belirlemez. Adalet duygusu, yöneticilerin davranışları, karar süreçlerine katılabilme, emeğinin görülmesi, başarılarının takdir edilmesi, kendisine güvenilmesi ve gelişebilmesi için fırsat sunulması çok daha belirleyicidir. İnsanlar yoğun çalışmaktan yorulabilir; ancak çoğu zaman asıl kırılma, verdikleri emeğin görülmediğini veya kendilerine adil davranılmadığını düşündüklerinde başlar. Çalışanın kuruma fiziksel olarak devam etmesi, kuruma bütün potansiyeliyle katkı sağladığı anlamına gelmez. Aidiyetin zayıfladığı yerde bir süre sonra gönüllü katkı, yenilikçilik ve birlikte üretme isteği de zayıflar.

Bu nedenle benim insan kaynakları anlayışımın merkezinde adalet ve liyakat vardır. Görevlendirmeden yetkilendirmeye, performans değerlendirmeden ödüllendirmeye, gelişim fırsatlarından yönetsel kararlara kadar çalışanları ilgilendiren bütün uygulamaların açık, anlaşılır ve hakkaniyetli olması gerektiğine inanıyorum. Çalışanların yönetime güvenebilmesi için yalnızca adil olmak da yetmez; adaletin çalışan tarafından görülebilir ve hissedilebilir olması gerekir.

İkinci önemli unsur katılımdır. Çalışanları yalnızca alınmış kararların uygulayıcısı olarak görmek yerine, kararların oluşmasına katkı sağlayabilecek insanlar olarak değerlendirmek gerekir. Çünkü çalışan kendi işiyle, hizmet sunduğu kişilerle ve yaşanan sorunlarla yöneticilerden çok daha yakın temas hâlindedir. Onu dinlemek yalnızca demokratik veya insancıl bir yaklaşım değil, aynı zamanda doğru yönetim kararları almanın önemli bir yoludur. Çalışanın fikrinin sorulduğu, eleştirinin tehdit olarak görülmediği ve farklı düşüncelerin gelişme fırsatına dönüştürüldüğü kurumların öğrenme kapasitesi de yükselir.

İnsan kaynakları yönetiminin bir başka görevi çalışanların yalnızca bugünkü yeterliliklerine değil, gelecekte ortaya çıkarabilecekleri potansiyele odaklanmaktır. Her çalışan öğrenebilir, gelişebilir ve doğru ortam oluşturulduğunda bulunduğu pozisyonun ötesinde katkılar sağlayabilir. Bu nedenle eğitim ve gelişim faaliyetleri rutin programlar şeklinde değil; kurumun gelecekte ihtiyaç duyacağı yetkinliklerle çalışanların gelişim ihtiyaçlarını buluşturan stratejik bir yaklaşımla ele alınmalıdır. Dijitalleşme, yapay zekâ, yeni çalışma biçimleri ve değişen toplumsal beklentiler karşısında insan kaynağının sürekli gelişimini sağlamak artık bir tercih değil, kurumsal sürdürülebilirliğin şartıdır.

İnsan kaynakları yönetimi aynı zamanda kurum kültürünün en önemli taşıyıcılarından biridir. Çünkü kurum kültürü duvarlara yazılan değerlerden değil; işe alımda kimi tercih ettiğimizden, başarılı çalışanı nasıl takdir ettiğimizden, hata yapan kişiye nasıl yaklaştığımızdan, çalışanlar arasında nasıl iletişim kurduğumuzdan ve yöneticilerin günlük davranışlarından oluşur. Güven, saygı, iş birliği, öğrenme, adalet ve ortak amaç duygusu ancak insan kaynakları uygulamalarının içine yerleştiğinde gerçek bir kurum kültürüne dönüşebilir.

Performans yönetimine bakışım da bu anlayışla bağlantılıdır. Performans sistemi yalnızca çalışanları puanlayan veya eksikleri tespit eden bir mekanizma olmamalıdır. Esas amaç; çalışanın kurumsal hedeflere yaptığı katkıyı görünür kılmak, güçlü yönlerini ortaya çıkarmak, gelişim alanlarını belirlemek ve daha iyi sonuçlar üretmesini desteklemektir. Ölçmenin amacı cezalandırmak değil, öğrenmek ve geliştirmek olmalıdır.

Aynı şekilde iyi insan kaynakları yönetimi başarıyı görür ve görünür kılar. Bazen samimi bir teşekkürün, zamanında verilen bir geri bildirimin veya kişinin emeğinin fark edildiğinin gösterilmesinin maddi ödüllerden çok daha güçlü sonuçlar oluşturabileceğine inanıyorum. Çünkü insan yaptığı iş kadar, yaptığı işin bir anlam taşıdığını da bilmek ister.

Sonuç olarak benim için insan kaynakları yönetiminin temel sorusu “Çalışanlardan daha fazla nasıl yararlanabiliriz?” değil, “İnsanların sahip oldukları potansiyeli ortaya çıkarabilecekleri bir kurumu nasıl oluşturabiliriz?” sorusudur.

İyi yönetilen kurumlarda insan, sistemin bir parçası olmakla kalmaz; sistemi geliştiren aktöre dönüşür. Çalışanların kendilerini güvende hissettikleri, adalet ve liyakate inandıkları, fikirlerinin önemsendiği, başarılarının görüldüğü, öğrenebildikleri ve ortak bir amacın parçası olduklarını hissettikleri kurumlarda gerçek anlamda sürdürülebilir başarı ortaya çıkar.

Benim insan kaynakları yönetimine bakışımın özünde de bu vardır:

İnsanı yönetmek değil, insanın değer üretebileceği ortamı yönetmek.

Çünkü kurumların gerçek gücü çalışan sayısında değil; insanlarının kuruma inanmasında, birlikte üretmesinde ve sahip oldukları potansiyeli ortak bir amaç için gönüllü olarak ortaya koymasında saklıdır.

Ekrem Öztürk