İşten ayrılanlardan nasıl bir ders alınır?


İnsan kaynakları yöneticileri, bir şirketten istifa ederek ayrılmayı tercih eden kişilerden edindikleri bilgileri yanlış yorumlayabilirler.

“ASLA İSTİFA ETME” işyeri barişi için en iyi tavsiyedir.

Ayrilan personele ödeme yapmak istemediklerinden işverenler için istifa kabul edilebilir bir şeydir. Ancak çalişanlarin istifa ederek ayrilmalari durumunda ödeme yapilmamasina ragmen, daha iyi bir iş bulduklari zaman istifa etmekten başka yapilabilecekleri bir şey gözükmemektedir.

Şüphesiz ki, iyi dilekler ile ayrilmak her zaman en iyisidir. Arkadaşça, iyi dilekler ile nazikçe açiklanmiş istifa mektubu, kapi arkasindan samimiyetsizce iki parmakla yapilan selamlamaktan çok daha etkili olmaktadir.

Şirketler, personellerinin neden ayrildiklarini bilmek istemektedirler. Bu nedenle işten ayrilma mülakatlarinda, işten ayrilanlara sadece neden ayrilacaklari sorulmuyor. Bununla birlikte, şirket hakkindaki düşünceleri de ögrenilmek isteniyor. Çünkü işten ayrilan personelin düşünceleri, kazanilmiş haklarinin kalmamasindan dolayi, hala işyerinde şirket politikalarinin oyunlari içinde olan çalişanlardan daha samimidir.

“Play to Your Strengths” kitabının yazarlarına göre, maalesef bu tartışmada bir eksiklik bulunmaktadır. Bu eksiklik, “insan sermayesi ölçüsünün açığa çıkarılması” konusudur. Çalışanların katkılarının sayısal olarak ifade edilmesi sanatı (veya bilimi) ve bir kuruluştaki çalışma kurallarıdır.

Yazarlara göre, işten ayrılma mülakatlarında “söylemek-yapmak” tuzağı klasik bir örnektir. Bu tuzak, işten ayrılan kişilerin söyledikleri ile gerçekten ne düşündükleri veya ne yapacakları arasında ilişki olmamasıdır.

Örneğin, bir işçi daha iyi bir ücret için işten ayrılacağını söyleyebilir. Çünkü bu sosyal açıdan uygun olduğu düşünülen bir nedene dayanmaktadır.

Aslında, kişi yönetimin gücünü kaybettiğini fakat kendi çıkarlarını yakmak veya kötü hisler yaratmak istemediğini düşünüp ayrılabilir.

Yazarlara göre bu durumdan çıkarılması gereken bir ders vardır. İnsan Kaynakları Yöneticileri için etkili performans ölçüm sistemleri yerleştirilmelidir. İşten ayrılma mülakatlarındaki bilgi toplantısı yöntemi, doğru cevapların alınmasını gerektirmektedir.

Amerika’da 40.000’den fazla çalışanı ile bölgesel bir banka olan Fleet Boston Financial 5 yıl önce neden çok sayıda insanın işinden ayrıldığını ortaya çıkarmak için bir işçi anketi uyguladı. Buna göre “turnover” (işe giriş-çikiş) orani, endüstri ortalamasinin iki katiydi.

Işten ayrilma mülakatlarina göre, çok fazla iş yükü ve düşük ücret oranlari çalişanlarin işten ayrilmasina neden olmaktaydi.

Şirket, ücret oranlarini artirdi ve çalişanlarin stresleri ile başa çikmasina yardimci olacak kurallar tasarladi. Ancak çalişanlar işten ayrilmaya devam ediyordu. “Turnover” oranları bir dönem sonra daha da yoğunlaştı ve farklı önem derecelerinde karmaşık faktör dizileri bulundu. Bunlardan ücret seviyelerinin, “turnover” üzerinde en düşük etkiye sahip oldugu ortaya çikti.

Çalişanlari işyerinde tutmanin en iyi yolu terfiydi. Diger faktörler; çalişanlari saat ücretlilikten aylik ücretli pozisyona transfer etmek ve sik sik iş degişikligi ile personellere firsat yaratilmasiydi. Ayni işte iki yildan daha fazla çalişan insanlarin çogu işten ayriliyordu. Ayrica insanlar iyi bir yöneticilerini kaybettikleri zaman da muhtemelen işten ayriliyorlardi.

Bu yeni bilgiler şirketi, iyi yöneticilerin elde tutulmasina, iyi işçiler için firsat yaratilmasina ve kariyer gelişimine odaklanilmasina ve aylik ücretli pozisyona kariyer akişinin saglanilmasina ikna etti. Şirket bu uygulamalar ile yilda 50 milyon $ tasarruf ettigini hesapladi.

En iyi uygulamanin önemi yönetim kurallari midir? Iş degişimi durgunlugu engellemenin klasik bir yolu mudur? Kim iyi bir patron istemez? Yazarlar bu konularda israr ediyorlar. Ancak en iyi uygulamaya işaret etmiyorlar.

Fleet Boston Financial şirketi için dogru olan şeyler, diger şirketler için dogru olmayabilir. Tüm şirketler dogru bir terfi yapamayabilir. Yüksek nitelikli ve profesyonel işçiler arasinda istenilen iş hareketi dikey olmaktansa yatay olabilir. Diger önemli bir sorun iş hareketinin derecesi olabilir. Eger insanlar son üç veya dört yildir araştirma-üretim projelerinde çalişiyorlarsa, her iki yilda bir işlerini degiştiriyorlar. Bu degişim hareketlerinin sikligi, geliştirme programlarinin zararlarini kanitlamaktadir.

Yazarlar, bir bilgisayar chip yapim şirketi üzerinde araştirma yaptilar. Intel ve Apple gibi endüstri liderlerini taklit eden bu şirket, saldirgan işe alim yöntemine başlayarak en iyi ve en parlak mühendisleri işe aliyordu. Bu işin ticaretinin gücü düşük fiyatli chipler yapabilmekti. Kendileri tarafindan yetiştirilen mühendisler ürün çeşitleri ve yeni ticari uygulamalarin varolan dizaynlara nasil adapte edilecegi hakkinda güçlü bilgilere sahiptiler.

Yeni işe alinmiş mühendisler, girişimcilik ve yenilik yaratma mücadelesine çalişirlardi. Onlarin ilgi alanlari, şirketin rekabet avantajlarinin ana kaynaklari içinde sinirlanirdi. Bu rekabet avantajlari; hiz, güvenilir ürün, yüksek kaliteli dagitim ve düşük fiyat. Benchmarking (kiyaslama) politikalarinin sonucu, çalişma ücretleri yükseldi, kalite azaldi, karlar düştü ve tecrübeli mühendislerin çogu işinden ayrildi.

Yöneticiler, başka yerlerden ögrenilen uygulamalar ve derslerden varsayimlar oluşturmaktan kaçinmalidir. Yazarlar özellikle, Insan Kaynaklari’nda işgücü karşilaştirmalari için halen kullanilan en popüler araç olan dişa yönelik benchmarking ile Insan Kaynaklari uygulamalarinin tehlikeleri hakkinda uyarmaktadir. Bu chip şirketinde yapilan araştirmaya göre, işgücünün degeri “firmaya özgü insan sermayesi”nden oluşmaktadir.

Bu kitap içe yönelik çalişma pazar dinamiklerinin karmaşikligini örneklendirerek açikliyor. Çalişanlarin yönetiminin ve organizasyonunun en iyi yolu bulunmamaktadir. Bu durum Insan Kaynaklari için bir kutlama nedeni olmalidir. Çünkü Insan Kaynaklari ’nın işi, diğer yöneticilerin işi kadar kolay değildir.

İnsan Kaynakları’nın şirket gelişiminde sahip olduğu yeri ölçmek, yönetim bilimidir. Fakat ne ölçeceğini ve ölçünün ne anlam ifade ettiğini bilmek sanattır.

Kaynak : Kaynak Financial Times, Richard Donkin

Finansçılar, insan kaynaklarındaki güzelliği fark etti


 

Amerika da yapılan bir araştırma Finans yöneticilerinin İK fonksiyonları üzerinde daha fazla hakimiyet kurmayı umduklarını ortaya koydu.

Her zaman hayal kırıklığıyla sonuçlanırdı; çalışanların işletmelerin başarısına artan katkılarıyla birlikte insan kaynakları yöneticileri, görevlerinin artan önemi konusunda yıllardır seslerini yükseltmeye çalışırlardı.

İK yöneticileri, uzun bir süredir yönetim kurulunda olmaları gerektiğini savunmaktalar. İnsan kaynaklarının ağırlıklı rolünü bordro işlemleri, hastalık izni alınan günlerin sayımı ve eğitim salonlarının ayarlanması gibi gündelik personel işleri idaresi olmaktan çıkarıp

“yetkinlik yönetimi”, “kariyer yönetimi” ve “performans yönetimi” gibi kavramlarla daha yakından ilgili hale getirdiler. İK’nın yönetim kurulunda gerçek bir yer edinmesi için tek gereken ise terminolojiyi “stratejik” ve “liderlik” gibi kelimelerle biraz daha renklendirmek.

İK’nın rolündeki bu değişim ABD kaynaklı olmakla birlikte Avrupa’ya da büyük ölçüde yayıldı. Şu sıralar revaçta olan insan sermayesi kavramı da İK’nın yeni bir kimlik değişimine doğru gittiğini gösteriyor. Bu, bir süredir duymakta olduğumuz bir kavram. Oturup daha fazla dikkate almamızı gerektirmesinin nedeni ise işletmelerde hala söz hakkı yüksek olan bir kesimin de dikkatini çekmiş olması: FINANSCILAR.

ABD’de yayınlanan bir rapora göre finans yöneticileri İK fonksiyonlarına eskisinden çok daha önemli ölçüde katılımlarının gerektiği görüşündeler. Mercer İnsan Kaynakları Danışmalığı tarafından CFO Araştırma Hizmetleri’ne yaptırılan araştırmaya göre; finans yöneticileri İK fonksiyonları hakkında sadece daha geniş bilgi sahibi olmayı değil, önümüzdeki iki yıl içinde bu konuda şimdikinden çok daha etkili bir konuma gelmeyi bekliyorlar.

Bugüne kadar İK finans yöneticilerine yabancı bir konuydu. Çalışanlar gider, İK ise belirli zamanlarda ek harcamalar çıkaran bir gider merkezi olarak görülürdü. Diğer yandan, insan sermayesi görüşüne göre çalışanların eğitimi ve gelişimi ölçülebilir faydaları olan bir yatırım alanıdır. Ölçme kavramına yakın olan finans yöneticileri için bu kulağa çok hoş gelen ve kendi alanları içinde olması gereken bir konu haline geliverdi.

Finansçıların İnsan Kaynakları ile kapışmak üzere horozlandıklarına dair işaretler var:

Ancak daha katedilecek çok yol var. CFO/Mercer raporuna göre orta büyüklükteki şirketler karlarının %36’sını çalışanlarına yatırmaktalar. Fakat bu araştırmaya katılanların ancak %16’sı işçilik maliyetindeki kazançlarının farkındalar.

Rapora göre bu bir sorun.

“Bu, bir çok şirketin en büyük yatirimlarini finansal anlamda kontrol altinda tutma yetkinliginden yoksun oldugu anlamina geliyor … insan sermayesi, şirketlerde finans çalişanlarinin şirketin harcama limiti dişinda pek söz söyleyemedikleri büyük bir harcama alani olarak kaliyor.” Ancak 180 üst düzey finans yöneticisiyle yapılan ankete göre bu durum değişme yolunda.

Bu ankete katılanlar çalışanların katkısının, müşteri memnuniyeti, karlılık, yeni fikir ve ürünler geliştirilmesi yoluyla hissedarlara sağlayacağı kazancın hayati önemde olduğunu belirttiler.

Ancak daha yakından bakıldığında bu durumun ani bir değişiklik olmadığını görüyoruz. Liderlik becerilerini yerleştirmenin yanısıra verimliliği arttırmak, her zaman olduğu gibi, önemli bir hedef olarak görülmekte. Çalışanların işletme başarısına katkısının ölçümü, çoğu katılımcı için çok önemli bir öncelik olarak görülmemekte, ancak yöneticilerinin ölçülebilirliğini önem sıralamasının üstlerine koyan büyük şirketlerde, bu konu daha fazla önemsenmekte.

Katılımcıların ölçme konusundaki görece ilgisizlikleri İK yöntemlerinin sunduğu ölçüm araçlarının elverişsizliğinden kaynaklanan yaygın rahatsızlıklarının sonucu olarak da görülebilir. Rapora göre, bu alan, finans yöneticilerinin aşama kaydedeceklerini düşündükleri alanlardan biri. Hemen her durumda, ankete katılan yöneticilerin yaklaşık üçte ikisi İK fonksiyonları üzerinde karar yetkileri olması gerektiği ya da İK politikasında aktif katılımları olması gerektiği görüşündeler.

Bu araştırma kapsamında görüşülen katılımcılardan çoğu İK ve finans yöneticilerinin beraber çalışmaları ve genel müdüre iki tarafın da raporlama yapması gerektiği görüşündeler. Bu görüşlerinde samimi olsalar dahi finans ekiplerinin yakın zamanda İK ile bir alan çatışması yaşayacakları açık olarak gözükmekte.

İK ve performans ölçümleri, gitgide daha incelikli ölçümlere izin verdikçe, özellikle de şirketin finansal durumuyla ilişkilendirilebildiklerinde, şirket politikası üzerinde söz sahibi olan kişilere daha cazip gelmekte. Bu süre içinde finans yöneticilerinin ise şirketlerde hesapların koruyucusu olarak sağ kol pozisyonlarından vazgeçmelerini beklemek pek gerçekçi bir yaklaşım olmaz.

Mercer İnsan Kaynakları Danışmanlığı’nın Washington ortağı Dave Kieffer’e göre “Bir şeyler hareket halinde.”

İnsanın şirketin en önemli yönlerinden biri olduğu klişesi son yıllarda çalışan el   kitaplarında gördüğümüz bir ifade. Ancak yine de zor durumda kalındığında bu kaynaktan da vazgeçilebiliyor.

Bu, bazı durumlarda işçi çıkartmalardan en çok etkilenen kesim olan deneyimli çalışanlar için olumlu bir gelişme. Kieffer’ın “şirkete özel” olarak adlandırdığı becerilere sahip kişiler, kendi deyimiyle, zaman içinde şirket için değerleri artacak kişiler.

Çalışanların mali tablolardaki yerini belirlemek ise işin zor kısmı. Ancak Kieffer’a göre, artık şirketin performansıyla ilişkilendirilebilen çalışan davranışını eldeki çalışan bilgileri arasından seçip şekillendirmek, şirketin borsadaki performansı ve benzeri değişkenler de hesaba katıldığında, o kadar da zor değil.

Bu gelişmelerin bir diğer yönü de danışmalık şirketlerinin rolüyle ilgili. İnsan kaynakları danışmanlığı şirketleri ve denetçi şirketlerin İK bölümleri Enron skandalından sonra bu konudaki eleştirilerden ciddi zararlar almadılar.

İnsan sermayesine yeni bir bakış, ölçmek ve satmak için yeni bir şeyleri olduğu iyimserliğini de beraberinde getiriyor. ABD kaynaklı insan sermayesi hareketi bizi İK ve Finans konusunda, hatta insan kaynakları fonksiyonları ya da insan sermayesi muhasebesi gibi melez alanların ortaya çıkması şeklinde, ilginç gelişmelere götürebilir.

Richard Donkin’in Financial Times’ta yayınlanan yazısından alınmıştır.

Kurumlarda İnsan Kaynakları Kendi Rolünü Belirleyebilir mi?


İnsan Kaynakları yöneticinin arkasında mıdır, çalışanın yanında mıdır? Aslında her ikisi arasındaki hassas dengeyi sağlayan taraftır ve bu yüzden de bir şirketteki en önemli yapı taşıdır.

İnsan kaynakları yöneticisi olarak atandığım zamandan bu yana insan kaynaklarının “hak ettiği” yere geleceğini umutla bekliyorum. Peki, insan kaynaklarını nerede bulabilirsiniz? Çalışanlara göre yöneticinin arkasında, dikkat edin yanında değil. Yönetime göre ise, çalışanların yanında değil ama nerede olduğu belli değil. Uzun yıllardan bu yana yöneticilerle yaptığım koçluk seanslarında, bırakın insan kaynaklarını desteklemeyi, empatik dahi yaklaşmadıklarını fark ettim. Peki, bu durumun sorumluluğu o yöneticilerde mi, yoksa kendini anlatamayan insan kaynaklarında mı?

İnsan kaynakları yöneticisi olarak yaşadığımız sorunların bizi çözüme götürmesi için yeni bir düşünce yapısı oluşturmamız gerekiyor. Johann Wolgang Von Goeth, “Düşünmek kolaydır. Davranmak zordur. Düşündüğün gibi davranmak en zordur.” der. İnsan kaynaklarında düşünce değişikliğini sağlamak için, davranıştan düşünceye olan yolu kat ederek, öncelikle kendi algılamalarımızı değiştirmeliyiz ve kendi rolümüze kendimiz karar vermeliyiz.

Rolümüzü belirlerken aşağıdaki sorulara yanıt bulmamız gerek.
İçinde bulunduğumuz sektörü tanıyor muyuz?
Finans ve muhasebe biliyor muyuz?
Bilanço okuyabiliyor muyuz?
İç sezgisine sahip olacak kadar tecrübeye ve farklı disiplinlerdeki bilgiye haiz miyiz?
‘Asıl iş’i biliyor muyuz?
Kurumdaki her birimin işini ve önceliklerini biliyor muyuz?

Keith H. Hammonds, “Why We Hate HR?” başlıklı makalesinde yer alan araştırmada İK çalışanlarının talep ettiği eğitimlerin aşağıdaki şekilde dağıldığını belirtmiştir.