Bir işi doğru yapmak kadar, o işi doğru insana vermek de önemlidir. Çünkü başarı, yalnızca ne yapılacağına değil, kimin, hangi yeterlilikle ve hangi değerler doğrultusunda yapacağına da bağlıdır.

Ahilikte işin ehli olmak

Ahilik kültürünün temelinde insan vardır. Ancak Ahilik, insanı yalnızca bir mesleğin uygulayıcısı olarak değil; ahlakı, bilgisi, becerisi ve topluma karşı sorumluluğuyla bir bütün olarak ele alır. Bu anlayışta iyi bir usta olmak, yalnızca işi teknik olarak bilmek anlamına gelmez. Dürüst olmak, sözünde durmak, emeğin hakkını vermek, adaletli davranmak ve sürekli öğrenmek de ustalığın ayrılmaz parçalarıdır.

Ahilik teşkilatında çıraklıktan kalfalığa, kalfalıktan ustalığa uzanan yolculuk, kendiliğinden gerçekleşen bir yükseliş değildir. Bilgi, beceri, deneyim, davranış ve mesleki yeterlilikle şekillenen bu süreç, kişinin üstleneceği sorumluluğa hazır olduğunu göstermesini gerektirir.

Bu yönüyle Ahilik, yüzyıllar öncesinden günümüz insan kaynakları yönetimine önemli bir mesaj verir: Bir göreve gelmek ile o görevin gerektirdiği yeterliliğe sahip olmak aynı şey değildir.

Doğru insanı seçmek, doğru işi tanımlamakla başlar

İnsan kaynakları yönetiminde işe alım sürecinin başarısı, yalnızca adaylar arasından bir kişiyi seçmekle ölçülemez. Öncelikle yapılması gereken, ilgili pozisyonun gerektirdiği nitelikleri doğru belirlemektir.

Görevin amacı, sorumlulukları, yetkileri, ihtiyaç duyduğu bilgi ve beceriler, deneyim düzeyi, davranışsal yetkinlikler ve etik beklentiler açık biçimde tanımlanmalıdır. Ardından bu gerekliliklerle uyumlu bir ilan hazırlanmalı ve adaylar önceden belirlenmiş, nesnel ölçütlere göre değerlendirilmelidir.

Burada temel soru şudur: Aradığımız kişi kim değil, bu işi başarıyla yapabilmek için hangi niteliklere sahip olmalıdır?

Bu soruya doğru yanıt verilmeden yürütülen bir işe alım sürecinde kişisel yakınlıklar, önyargılar, unvanlar veya ilk izlenimler belirleyici hâle gelebilir. Oysa liyakate dayalı seçim, kişilerin kimliklerinden ya da ilişkilerinden önce görevin gerekliliklerini ve adayların bu gereklilikleri karşılama düzeyini esas alır.

Elbette doğru insanı seçmek, yalnızca ilk işe alımda önemli değildir. Çalışma hayatında yeni bir sorumluluk verilmesi, görev değişikliği yapılması veya bir üst pozisyona yükseltilme kararı alınması da aynı hassasiyetle ele alınmalıdır.

İşe alırken liyakat arayıp görevde yükseltirken farklı ölçütler kullanmak, liyakat ilkesini uygulamak değil, yalnızca söylemde bırakmaktır.

Liyakat nedir, nasıl belirlenir?

Liyakat, bir kişinin belirli bir görevi üstlenmek ve başarıyla yürütmek için gerekli yeterliliklere sahip olmasıdır. Ancak bu yeterlilik, yalnızca diploma, kıdem veya mesleki bilgiyle açıklanamaz.

Bir kişinin liyakatini değerlendirirken birbiriyle ilişkili birçok unsuru dikkate almak gerekir:

– Eğitim ve bilgi: Kişinin görevin gerektirdiği kuramsal bilgiye, mesleki donanıma ve öğrenme kapasitesine sahip olması.
– Beceri ve deneyim: Bilgisini uygulamaya dönüştürebilmesi, sorun çözebilmesi ve karşılaştığı durumlarda doğru kararlar alabilmesi.
– Performans ve sonuçlar: Üstlendiği görevlerde ortaya koyduğu sonuçlar, hedeflere katkısı ve işin niteliği.
– Davranış ve tutum: Sorumluluk bilinci, iş birliği, iletişim, güvenilirlik ve farklı görüşlere yaklaşımı.
– Etik ve karakter: Dürüstlük, adalet, hakkaniyet, hesap verebilirlik ve yetkisini doğru kullanma anlayışı.
– Gelişim potansiyeli: Yeni sorumlulukları öğrenme, değişime uyum sağlama ve kendisini sürekli geliştirme kapasitesi.

Bu unsurların ağırlığı, görevin niteliğine göre değişebilir. Teknik uzmanlık gerektiren bir pozisyonla stratejik liderlik gerektiren bir pozisyonun değerlendirme ölçütleri aynı olmak zorunda değildir.

Önemli olan, ölçütlerin göreve uygun, önceden tanımlanmış, şeffaf ve herkes için tutarlı biçimde uygulanabilir olmasıdır.

Ayrıca liyakat değerlendirmesi yalnızca yöneticilerin kişisel kanaatlerine bırakılmamalıdır. Görev tanımları, yetkinlik çerçeveleri, performans sonuçları, yapılandırılmış mülakatlar, somut başarı örnekleri ve gerektiğinde çok yönlü değerlendirme yöntemleri birlikte kullanılmalıdır.

Çünkü liyakat, bir kişinin kendisi hakkında ne söylediğinden çok, gerekli yeterlilikleri ne ölçüde taşıdığı ve bunları uygulamada nasıl ortaya koyduğuyla anlaşılır.

Liyakat, yalnızca başarılı olmak değil, doğru biçimde başarılı olmaktır

Bir çalışan hedeflerine ulaşabilir. Ancak bu sonuçlara hangi yollarla ulaştığı da önemlidir.

İş arkadaşlarının emeğini görmezden gelen, bilgiyi paylaşmayan, etik ilkeleri ihlal eden veya yetkisini kişisel çıkarları doğrultusunda kullanan bir kişinin yalnızca sayısal sonuçlarına bakarak başarılı kabul edilmesi, kurum açısından önemli bir risk oluşturur.

Bu nedenle performans ile liyakati birbirinden tamamen ayrı düşünemeyiz. Performans, kişinin ortaya koyduğu sonuçları gösterirken liyakat, görevin gerektirdiği yeterliliklerin ve sorumlulukların bütününü kapsar.

Özellikle yöneticilik görevlerinde bu ayrım daha da önem kazanır. İyi bir uzman olmak, her zaman iyi bir yönetici olmak anlamına gelmez. Yönetici; karar alma, kaynakları kullanma, insanları geliştirme, adaleti gözetme, güven oluşturma ve ortak hedefler doğrultusunda çalışma ortamı yaratma sorumluluğunu da üstlenir.

Dolayısıyla terfi kararlarında yalnızca geçmişteki bireysel başarıya değil, yeni görevin gerektirdiği liderlik yetkinliklerine de bakılmalıdır.

Liyakat, geçmişte ne başardığımız kadar, üstleneceğimiz sorumluluğu ne ölçüde taşıyabileceğimizle de ilgilidir.

EFQM Modeli açısından liyakat ve yetkinlik

EFQM Modeli, kurumların sürdürülebilir değer üretmesini; liderliklerini, insanlarını, süreçlerini ve sonuçlarını bir bütün olarak geliştirmesini esas alan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu bakış açısı, liyakati yalnızca bireysel bir özellik olarak değil, kurumsal başarının önemli bir unsuru olarak değerlendirmemize imkân verir.

Bir kurumun stratejisi ne kadar güçlü, süreçleri ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun, bu stratejiyi hayata geçirecek insanların yetkinlikleri ve sorumluluklarıyla uyumu sağlanmadığında beklenen sonuçlara ulaşmak zorlaşır.

Bu nedenle kurumların öncelikle mevcut ve gelecekte ihtiyaç duyacakları yetkinlikleri belirlemesi, çalışanlarını bu yetkinlikler doğrultusunda geliştirmesi ve görev dağılımlarını kurumsal hedeflerle uyumlu biçimde yapması gerekir.

EFQM bakış açısıyla şu sorular önemlidir:

– Kurumumuzun stratejik hedefleri için hangi yetkinliklere ihtiyacımız var?
– Doğru insanları doğru görevlerle buluşturabiliyor muyuz?
– Görev ve terfi kararlarımız nesnel, tutarlı ve kanıta dayalı mı?
– Çalışanlarımızın gelişimini ve potansiyellerini nasıl değerlendiriyoruz?
– Liderlik görevlerine getirilen kişiler, bu görevlerin gerektirdiği yetkinliklere gerçekten sahip mi?
– İnsan kaynağımıza ilişkin kararlarımızın çalışan bağlılığına, performansa ve kurumsal sonuçlara etkisini izliyor muyuz?

Bu soruların yanıtları, liyakatin yalnızca bir ilke olarak benimsenip benimsenmediğini değil, kurumun yönetim sistemine ne ölçüde yerleştiğini de gösterir.

Burada önemli bir başka nokta, yetkinliklerin yalnızca mevcut ihtiyaçlara göre değil, kurumun gelecekte ulaşmak istediği noktaya göre de değerlendirilmesidir. Çünkü bugünün başarılı çalışanı, gelişim desteği olmadan yarının değişen ihtiyaçlarını karşılamakta zorlanabilir.

Bu nedenle liyakat ile eğitim ve gelişim birbirinin alternatifi değildir. Tam tersine, birbirini tamamlar. Kurumlar bir göreve en uygun kişiyi seçerken aynı zamanda çalışanlarının o göreve hazırlanmasını sağlayacak gelişim fırsatlarını da sunmalıdır.

Liyakat kültürü, adalet ve güven oluşturur

Liyakatin esas alındığı bir kurumda çalışanlar, emeklerinin ve yeterliliklerinin dikkate alındığını görür. Görev ve yükselme kararlarının hangi ölçütlere göre verildiğini bildiklerinde sürece duydukları güven artar.

Buna karşılık, görevlerin yeterlilik yerine yakınlık ilişkilerine, kişisel tercihlere veya nesnel olmayan ölçütlere göre dağıtıldığı algısı oluştuğunda yalnızca bireysel motivasyon zarar görmez. Kurumun adalet duygusu, iş birliği kültürü ve performansı da olumsuz etkilenebilir.

Burada adalet, herkese koşulsuz olarak aynı görevi vermek değildir. Adalet; görevin gerekliliklerini dikkate almak, kişileri ilgili ölçütler çerçevesinde değerlendirmek ve kararları gerekçelendirebilmektir.

Liyakat kültürünün yerleşmesi için yöneticilerin kararlarını açıklayabilmesi, değerlendirmelerin tutarlı biçimde yapılması ve çalışanlara gelişim alanları konusunda geri bildirim verilmesi gerekir.

Unutulmamalıdır ki bir kurumun değerleri, yalnızca yayımladığı politika ve belgelerde değil, insanlarla ilgili kararlarında görünür hâle gelir.

Sonuç: İşi ehline vermek bir yönetim sorumluluğudur

Ahilikten günümüz insan kaynakları yönetimine, oradan EFQM Modeli’nin kurumsal mükemmellik yaklaşımına uzanan ortak bir düşünce vardır: Başarı, doğru insanı doğru sorumlulukla buluşturmayı ve bu insanın gelişimini desteklemeyi gerektirir.

İşi ehline vermek, yalnızca bir kişinin belirli bir göreve atanması değildir. Önce işin gerekliliklerini doğru tanımlamak, ardından bu gereklilikleri karşılayan kişiyi adil ve nesnel ölçütlerle belirlemek; sonrasında da kişinin başarısını ve gelişimini izlemek gerekir.

Liyakat, kendiliğinden ortaya çıkmaz. Eğitimle gelişir, deneyimle güçlenir, emekle olgunlaşır, etik davranışlarla anlam kazanır ve somut sonuçlarla görünür hâle gelir.

Bu nedenle kurumların yalnızca yetenekli insanları bulması değil, yeteneği geliştiren, emeği gören, adaleti gözeten ve başarıyı doğru ölçütlerle değerlendiren bir yönetim kültürü oluşturması gerekir.

Ahiliğin yüzyıllar öncesinden taşıdığı mesaj bugün de geçerlidir: İnsan, yaptığı işin hakkını vermeli; yönetici ise işi, o işin gerektirdiği yeterliliğe sahip kişiye teslim etmelidir.

Çünkü doğru insanı doğru işe yerleştirmek bir tercih değil, sürdürülebilir başarının ve adil yönetimin temel şartlarından biridir.