Montella ve Hacıosmanoğlu Vakası Üzerinden Bir Kurumsal Çöküş Anatomisi

Bir kurumda veya takımda en tehlikeli dönem, her zaman büyük bir başarısızlığın yaşandığı dönem değildir. Bazen asıl tehlike, büyük bir başarının hemen ardından başlar. Çünkü başarı, doğru yönetildiğinde gelişimin başlangıcıdır; yanlış yönetildiğinde ise sorgulanamazlığın gerekçesine dönüşebilir. Türk futbolunda son dönemde yaşanan tartışmalar, bu açıdan yalnızca futbol üzerinden okunmaması gereken önemli bir yönetim örneği ortaya koyuyor. A Milli Takım’ın uzun yıllar sonra Dünya Kupası’na katılma hakkı elde etmesi önemli bir başarıdır. Ancak bir kurumun veya takımın gelecekteki performansı, yalnızca geçmişte elde ettiği başarılarla açıklanamaz. Tam da burada yönetim açısından kritik bir soru ortaya çıkıyor: Geçmişte başarılı olmuş bir yönetici, bugün başarısız sonuçlar ortaya çıktığında ne yapmalıdır? Bence cevabı basit: Geçmiş başarısını savunma kalkanı olarak kullanmak yerine, bugünün sonuçlarını sorgulamalıdır. Çünkü başarı, yöneticinin hesabını kapatmaz. Tam tersine, sorumluluğunu artırır.

1. Geçmiş Başarı Sermaye Değil, Sorumluluktur

Bir yönetici geçmişte önemli bir başarı elde etmiş olabilir. Bir şirket büyümüş, bir üniversite önemli bir başarıya ulaşmış, bir takım büyük bir turnuvaya katılmış veya bir kurum hedeflerini aşmış olabilir. Bunların hepsi değerlidir. Fakat geçmiş başarı, bugünkü başarısızlığın gerekçesi olamaz. Bir şirketin yöneticisinin “Geçen yıl çok başarılıydık” diyerek bugünkü gelir kaybını açıklaması ne kadar anlamsızsa, bir takımın yöneticisinin de geçmişte elde edilen bir başarıyı bugünkü performansın yerine koyması o kadar anlamsızdır. Başarı geçmişte kalmıştır. Yönetimin işi ise geçmişi korumaktan çok, geleceği inşa etmektir. Bu nedenle yöneticinin kendisine sürekli şu soruyu sorması gerekir: “Dün neyi doğru yaptık?” kadar, “Bugün neyi yanlış yapıyoruz?”

2. Başarıdan Sonra En Büyük Risk: Rehavete Kapılmak

Yönetim literatüründe geçmiş başarıya aşırı güvenmenin önemli bir riski vardır. Başarı, zaman içerisinde yöneticinin kendi kararlarını sorgulama ihtiyacını azaltabilir. “Daha önce de başardık.” “Bu sistem bizi buraya getirdi.” “Eleştiriler zaten hep vardı.” “Sonuçta büyük hedefe ulaştık.” Bu cümleler bir süre sonra yönetim anlayışının görünmeyen savunma duvarlarına dönüşebilir. Oysa değişen şartlarda dün işe yarayan yöntem, bugün aynı sonucu vermeyebilir. Pazar değişir. İnsanların beklentileri değişir. Rakipler değişir. Teknoloji değişir. Kurumun kendi ihtiyaçları değişir. Dolayısıyla yönetim de değişmek zorundadır. Dün başarılı olan yöntem, bugün yeniden sorgulanmayacak kadar kutsal değildir.

3. “Eleştirilere Kulak Asmıyorum” Yaklaşımı Nereye Götürür?

Bir yöneticinin her eleştiriyi doğru kabul etmesi beklenemez. Her eleştiri de dikkate alınmaya değer olmayabilir. Ancak eleştirilerin tamamını reddetmek başka bir şeydir. Bir kurumun müşterileri, çalışanları, paydaşları, taraftarları veya kamuoyu sürekli aynı noktaya dikkat çekiyorsa, yönetimin yapması gereken ilk şey savunmaya geçmek değil, dinlemektir. Çünkü eleştiri her zaman doğru olmayabilir; fakat tekrar eden eleştirinin kendisi bir veridir. Geri bildirime kapalı yönetim zamanla gerçeklerden uzaklaşır. Gerçeklerden uzaklaşan yönetim ise kararlarını veriye değil, kendi kanaatlerine göre vermeye başlar. Bu noktadan sonra kurumun içindeki sorunlar görülmemeye, görülse bile normalleştirilmeye başlanır. Yönetim körlüğü tam da burada ortaya çıkar.

4. Yönetim Kurulu Yöneticiyi Korumak İçin Değil, Kurumu Korumak İçin Vardır

Bir kurumda yönetim kurulunun veya üst yönetimin en önemli görevlerinden biri, icra makamını desteklemek kadar onu gerektiğinde sorgulamaktır. Yöneticiye güvenmek ile yöneticiyi sorgulamamak aynı şey değildir. Bir CEO geçmişte çok başarılı olmuş olabilir. Bir teknik direktör önemli bir hedefi gerçekleştirmiş olabilir. Bir genel müdür kurumu büyütmüş olabilir. Bütün bunlar yöneticinin değerini gösterir. Ancak yönetim kurulunun görevi yöneticinin geçmiş başarılarını korumak değil, kurumun geleceğini korumaktır. Bu nedenle yönetim kurulunun sorması gereken soru: “Bu yöneticiyi nasıl koruruz?” değil, “Kurumumuzun performansını nasıl sürdürülebilir hale getiririz?” olmalıdır. Desteklemek başka, sorgulamamak başkadır. Liyakat başka, sadakat başka. Güven başka, denetimsizlik başkadır. Sağlıklı yönetişim, bu ayrımları doğru yapabilmektir.

5. Skor Başarıyı, Sistem Sürdürülebilirliği Gösterir

Bir kurumun başarısını yalnızca elde ettiği sonuçlarla ölçmek önemli bir eksikliktir. Çünkü sonuç kadar, o sonucu hangi sistemle elde ettiğiniz de önemlidir. Bir şirket bir yıl rekor ciro yapabilir. Bir üniversite bir yıl önemli bir başarı elde edebilir. Bir takım bir turnuvada beklenmedik bir derece alabilir. Fakat asıl soru şudur: Bu başarı tekrar edilebilir mi? Başarı kişiye mi bağlı? Bir tesadüfün sonucu mu? Geçici bir performans mı? Yoksa kurumun süreçlerine, kültürüne, insan kaynağına ve öğrenme kapasitesine mi dayanıyor? Sürdürülebilir yönetim, tek bir başarıya değil, başarı üreten sisteme odaklanır.

6. Asıl Tehlike Başarısızlık Değil, Başarısızlığı Görmemektir

Her kurum başarısız olabilir. Her yönetici yanlış karar verebilir. Her strateji beklenen sonucu vermeyebilir. Bunların hiçbiri tek başına yönetim açısından felaket değildir. Asıl tehlike, başarısızlığın fark edilmemesi veya fark edildiği halde kabul edilmemesidir. Çünkü kabul edilmeyen sorun iyileştirilemez. Ölçülmeyen performans geliştirilemez. Dinlenmeyen paydaşın beklentisi karşılanamaz. Sorgulanmayan karar geliştirilemez. Ve geçmiş başarıların arkasına saklanan yönetim, zaman içerisinde kendi gerçekliğini oluşturmaya başlar. Kurum dışarıdan gerilerken içeride her şeyin yolunda olduğu düşünülür. İşte yönetim körlüğünün en tehlikeli aşaması budur.

7. Gerçek Liderlik “Ben Başardım” Demek Değil, “Şimdi Ne Yapmalıyız?” Diyebilmektir

Gerçek liderlik, geçmiş başarılarla övünmekten çok, o başarıların üzerine yeni bir gelecek inşa edebilmektir. İyi yönetici “Bunu ben başardım” diyebilir. Ama daha iyi bir yönetim anlayışı şu soruyu sorar: “Bu başarıyı nasıl sürdürülebilir hale getirebiliriz?” Ve işler kötü gittiğinde: “Bunca başarıdan sonra beni nasıl eleştirirsiniz?” demek yerine, “Ortaya çıkan sonuç bize ne söylüyor?” diye sorabilmektir. Çünkü liderlik, yalnızca iyi sonuçların sahibi olmak değildir. Kötü sonuçların sorumluluğunu alabilmek, geri bildirimi dinleyebilmek, gerektiğinde yöntem değiştirebilmek ve kurumun geleceğini kendi pozisyonunun önünde tutabilmektir.

Özün Özü

Montella ve Hacıosmanoğlu üzerinden tartışılan futbol gündemi, aslında çok daha geniş bir yönetim sorusunu gündeme getiriyor: Bir yönetici geçmiş başarısını ne zaman avantaja, ne zaman mazerete dönüştürür? Cevap, başarının kendisinde değil; yöneticinin başarıya nasıl baktığındadır. Geçmiş başarı bir referanstır ama garanti değildir. Geçmiş başarı bir kredidir ama sonsuz değildir. Geçmiş başarı bir gurur kaynağıdır ama bugünkü performansın yerine geçmez. Kurumlar dün kazandıkları başarılarla değil, bugün ürettikleri değer ve yarın için oluşturdukları kapasiteyle ayakta kalırlar. Bu nedenle ister bir futbol takımı, ister bir şirket, ister bir üniversite, ister bir kamu kurumu yönetin; zaman zaman durup şu soruyu sormak gerekir: “Geçmişte neyi doğru yaptık?” Ama asıl cesaret isteyen soru şudur: “Bugün neyi yanlış yapıyoruz?” Çünkü yönetim körlüğünden çıkış, geçmiş başarıları unutmakla değil; geçmiş başarıların gölgesinden çıkıp bugüne bakabilmekle başlar.