“Dünyanın sorunu, akıllılar hep kuşku içindeyken aptalların küstahça kendilerinden emin olmalarıdır.”
— Bertrand Russell’a atfedilen söz

Etrafınıza bir bakın…

Hiç düşündünüz mü? Bazı insanlar, sahip oldukları bilgi ve deneyimden çok daha fazlasına sahipmiş gibi davranırken bazıları, yılların birikimine rağmen kendilerini ortaya koymaktan çekinir. Birileri bilmedikleri konularda bile kesin hükümler verirken diğerleri bildikleri konularda dahi yanılabileceklerini düşünür.

İş hayatında, yönetimde, toplumsal ilişkilerde ve günlük yaşamda bunun örnekleriyle karşılaşırız. Bazen bir kişinin hangi bilgi, deneyim ve yetkinlikle bulunduğu konuma geldiğini anlamakta zorlanırız. Bazen de işini gerçekten bilen, tecrübesiyle değer üreten insanların neden geri planda kaldığını sorgularız.

İşte tam bu noktada şu soru karşımıza çıkar:

Bir insan, bilmediğinin farkında değilse kendisini nasıl geliştirebilir? Bir kurum, yetkinliği değil de kendini gösterme becerisini ödüllendiriyorsa nasıl ilerleyebilir?

Bilmemek mi, bilmediğini bilmemek mi?

İnsan bilmediği bir konuyu öğrenebilir. Deneyim kazanabilir, hatalarından ders çıkarabilir ve zamanla yetkinliğini geliştirebilir. Öğrenmenin önündeki asıl engel, bilmemek değil; bilmediğini kabul etmemektir.

Bilmediğini bilen insan soru sorar. Araştırır, dinler, farklı görüşleri değerlendirir. Gerektiğinde fikrini değiştirir. Çünkü onun için amaç haklı çıkmak değil, doğruya yaklaşmaktır.

Bilmediği hâlde bildiğini düşünen insan ise çoğu zaman kendisini sorgulama ihtiyacı duymaz. Kendi düşüncesini mutlak doğru kabul eder, farklı görüşleri tehdit olarak algılayabilir ve eleştiriyi gelişme fırsatı yerine kişisel bir saldırı olarak görebilir.

Böyle bir durumda öğrenmenin yerini iddia, diyaloğun yerini tartışma, ortak aklın yerini ise kişisel kanaatler alır.

Cehaleti yalnızca bilgi eksikliği olarak değerlendirmek bu nedenle yeterli değildir. Bazen asıl sorun, insanın kendi bilgisinin sınırlarını görememesidir.

Dunning-Kruger etkisi bize ne anlatıyor?

1999 yılında psikologlar Justin Kruger ve David Dunning, Journal of Personality and Social Psychology dergisinde yayımladıkları araştırmada, bazı insanların belirli alanlardaki yetersizliklerini değerlendirmekte zorlandıklarını ortaya koydu. Araştırma, özellikle performansı düşük katılımcıların kendi başarılarını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirebildiklerini gösteriyordu.

Literatürde Dunning-Kruger etkisi olarak bilinen bu bulgu, günlük yaşamda karşılaştığımız bazı davranışları anlamlandırmamıza yardımcı olabilir.

Bir konuda yeterli bilgiye sahip olmayan kişi, neyi bilmediğini de fark edemeyebilir. Böylece kendi yeterliliğini olduğundan yüksek değerlendirebilir. Konunun karmaşıklığını kavramadıkça, çözümün ne kadar zor olduğunu da göremeyebilir.

Buna karşılık, bilgi ve deneyim kazanan insan konunun daha fazla boyutunu fark etmeye başlar. İstisnaları, riskleri ve farklı ihtimalleri görür. Bu farkındalık, kesin konuşmak yerine daha dikkatli değerlendirmeler yapmasına yol açabilir.

Elbette buradan her özgüvenli insanın yetersiz, her mütevazı insanın yetkin olduğu sonucu çıkarılamaz. Önemli olan özgüvenin kendisi değil, kişinin iddialarıyla gerçek bilgi ve performansı arasındaki uyumdur.

Özgüven, yetkinlikle desteklenmediğinde bir yanılsamaya dönüşebilir. Yetkinlik ise kendini değerlendirme becerisiyle birleştiğinde gerçek değere dönüşür.

Liyakat yerine görünürlük ödüllendirilirse…

Konunun asıl önemli boyutu, bireylerden kurumlara geçtiğimizde ortaya çıkar.

Bir kurum düşünün. Çalışanlar arasında yılların deneyimine, mesleki bilgiye ve sorun çözme becerisine sahip insanlar var. İşini sessizce yapan, sorumluluk alan, hatalarını kabul eden ve kurumun gelişmesi için emek veren kişiler…

Bir de her konuda görüş bildiren, yaptığı işleri olduğundan büyük gösteren, başarıyı kendisine mal etmeye çalışan ve her fırsatta öne çıkmak isteyenler var.

Eğer bu kurumda yükselmenin ölçütü yetkinlik, emek, etik davranış ve ortaya konulan sonuçlar değilse; kişinin kendisini ne kadar iyi sunduğu, kimlerle yakın olduğu veya ne kadar iddialı konuştuğu belirleyici hâle gelebilir.

İşte o zaman liyakat sorunu başlar.

Çünkü liyakat, yalnızca bir işi istemekle veya o işi yapabileceğini söylemekle kazanılmaz. Liyakat; bilgi, beceri, deneyim, sorumluluk, adalet ve elde edilen sonuçlarla ilgilidir.

Bir göreve talip olmak cesaret göstergesidir. Ancak o görevin gerektirdiği yeterliliklere sahip olmak başka bir meseledir.

Bir göreve gelmekle o görevin hakkını vermek aynı şey değildir.

Kurumlar bu ayrımı yapamadığında yalnızca yanlış görevlendirmeler ortaya çıkmaz. Çalışanların adalet duygusu da zarar görür. Emeğinin karşılığını alamadığını düşünen insanlar zamanla geri çekilebilir; fikir üretmekten, sorumluluk almaktan ve katkı sunmaktan vazgeçebilir.

Böylece kurum, en değerli kaynağı olan insanın bilgi ve deneyiminden yeterince yararlanamaz.

Yıllar içinde edindiğimiz bilgi ve deneyim, insana önemli bir sorumluluk da yükler: Bildiğini doğru yerde, doğru biçimde ve gerektiğinde dile getirmek.

Ancak bazı yetkin insanlar, yaptıkları işin zaten görüleceğini düşünerek kendilerini anlatma ihtiyacı duymaz. Başarılarının fark edilmesini, emeklerinin takdir edilmesini ve hak ettikleri sorumlulukların kendilerine verilmesini beklerler.

Bu beklenti anlaşılabilir. Ne var ki çalışma hayatı her zaman kendiliğinden işleyen adil bir değerlendirme mekanizmasına sahip değildir.

İnsanların katkıları görünür olmayabilir. Sessizce yürütülen işler, gösterişli sunumların gölgesinde kalabilir. Başarıyı üretenlerle başarıyı anlatanlar aynı kişiler olmayabilir.

Burada mütevazılık ile görünmez olmak arasındaki farkı iyi anlamak gerekir.

Mütevazılık, kişinin kendisini olduğundan büyük göstermemesidir. Kendi değerini gizlemesi, başarılarını dile getirmemesi veya hak ettiği sorumluluklardan kaçınması değildir.

Yetkin bir insan, yaptığı işi ve ürettiği değeri somut örneklerle anlatabilmelidir. Bilgisini paylaşmalı, sorumluluk almaktan çekinmemeli ve gerektiğinde bir göreve talip olabilmelidir.

Mütevazı olmak başka, kendini geri plana itmek başkadır. Kendini göstermek başka, kendini olduğundan farklı göstermek başkadır.

İhtiyacımız olan, bu ayrımı yapabilen bir anlayıştır.

Kifayetsiz muhterisler neden öne çıkabilir?

Kifayetsiz muhteris, en yalın ifadeyle, yetkinliğiyle orantısız bir hırsla yükselmeye çalışan kişiyi anlatmak için kullanılan bir kavramdır.

Böyle bir davranış biçimi, özellikle değerlendirme ölçütlerinin belirsiz olduğu ortamlarda avantaj sağlayabilir. Kişi sürekli görünür olmaya çalışır, her fırsatı kendi lehine kullanır ve elde ettiği sonuçlardan çok kendisi hakkında oluşturduğu algıya yatırım yapar.

Ancak burada yalnızca bireyin davranışına odaklanmak yeterli değildir. Asıl sorulması gereken, bu davranışların neden karşılık bulduğudur.

Bir kurumda kimlerin yükseldiği, hangi davranışların ödüllendirildiği ve başarının hangi ölçütlerle değerlendirildiği, kurumun değerleri hakkında önemli ipuçları verir.

Eğer kısa vadeli gösteriş uzun vadeli emekten daha fazla ödüllendiriliyorsa sorun yalnızca kişinin hırsı değildir. O hırsı ödüllendiren sistem de sorgulanmalıdır.

Çünkü adil bir sistem, insanların kendilerini nasıl anlattıklarına bakmakla yetinmez; ne yaptıklarını, nasıl yaptıklarını ve ne tür sonuçlar ürettiklerini de değerlendirir.

Liyakat kültürü, kişilere duyulan sempatiye veya oluşturdukları izlenime değil, açık ve tutarlı ölçütlere dayanmalıdır.

Ahilik bize ne söylüyor?

Bu noktada Ahilik anlayışının üzerinde durmak gerekir.

Ahilikte emek, dürüstlük, mesleki yeterlilik, güven ve insan ilişkilerindeki ahlak birbirinden bağımsız değildir. Bir işi bilmek kadar o işi doğru yapmak, kazanç sağlamak kadar güven kazanmak da önemlidir.

Mesleki yeterlilik, ahlaki sorumluluktan ayrıldığında eksik kalır. Aynı şekilde iyi niyet de bilgi ve beceriyle desteklenmediğinde tek başına yeterli olmaz.

Bu yaklaşımı günümüzün insan kaynakları yönetimiyle birlikte değerlendirdiğimizde, işe alım ve terfilerde yalnızca teknik yeterliliğin değil; etik davranışın, iş birliğinin, öğrenme isteğinin ve sorumluluk bilincinin de dikkate alınması gerektiğini görürüz.

EFQM modelinin temelindeki bütünsel performans ve sürdürülebilir değer üretme yaklaşımı açısından da önemli olan, bireysel başarı görüntüsünden çok kurumun gerçek sonuçlarına ve paydaşlar için ürettiği değere bakabilmektir.

Bir kişinin kendisini başarılı ilan etmesi yeterli değildir. Bu başarının somut sonuçlarla desteklenmesi, başkalarına katkı sağlaması ve sürdürülebilir olması gerekir.

İşte bu nedenle liyakat, yalnızca bir görevlendirme ölçütü değil; kurumsal güvenin ve sürdürülebilir başarının da temelidir.

Peki, ne yapmalıyız?

Öncelikle kendi davranışlarımızı sorgulamalıyız.

Bilmediğimiz bir konuda ne kadar rahat konuşuyoruz? Eleştiri aldığımızda savunmaya mı geçiyoruz, yoksa kendimizi geliştirmek için bir fırsat mı görüyoruz? Başarılarımızı hangi kanıtlara dayandırıyoruz? Başkalarının görüşlerini gerçekten dinliyor muyuz?

Ardından kurumlarımızın işleyişine bakmalıyız.

Görevlendirmelerde açık ve adil ölçütler kullanılıyor mu? Çalışanların performansı somut sonuçlarla değerlendiriliyor mu? Farklı görüşlere ve yapıcı eleştirilere alan açılıyor mu? Emeğin karşılığı veriliyor mu? İnsanlar, hata yaptıklarında öğrenebiliyor mu?

Bu soruların yanıtları, bir kurumun yalnızca ne söylediğini değil, gerçekte neyi ödüllendirdiğini de gösterir.

Yetkin insanların daha görünür olması, başarılarını paylaşması ve sorumluluk üstlenmesi kadar; yöneticilerin de doğru insanları fark etmesi, adil değerlendirmesi ve gelişimlerini desteklemesi gerekir.

Çözüm, insanları cahil veya bilgili diye etiketlemek değildir. Çözüm; öğrenmeyi teşvik eden, liyakati esas alan, emeği görünür kılan ve insanlara kendilerini geliştirme fırsatı veren bir kültür oluşturmaktır.

Son söz: Etrafınıza bakın, ama önce kendinize…
Başkasının eksiklerini görmek kolaydır. Asıl zor olan, kendi eksiklerimizi fark edebilmektir.
Bazen çok konuşan birinin haklı olduğunu, bazen sessiz kalan birinin yanıldığını da kabul etmeliyiz. İnsanları yalnızca özgüvenlerine, konuşma biçimlerine veya kendilerini sunuşlarına göre değerlendirmek de en az bunlara körü körüne inanmak kadar yanıltıcıdır.

Önemli olan; iddiaları bilgiyle, yetkinliği sonuçlarla, başarıyı emekle ve gücü sorumlulukla değerlendirebilmektir.
Kurumlarımızın gelişmesi için yalnızca bilgili insanlara ihtiyacımız yok. Bilgisini paylaşan, kendini sorgulayan, farklı görüşleri dinleyen ve öğrendiklerini davranışlarına yansıtan insanlara ihtiyacımız var.

Aynı zamanda bu insanları fark edebilen, onlara güvenen ve hak ettikleri sorumlulukları verebilen yönetim anlayışlarına da ihtiyacımız var.

Unutmayalım: Her zaman en çok konuşan en çok bilen, en iddialı görünen en yetkin, en yüksek makama gelen de o makamı en iyi temsil eden kişi olmayabilir.

Etrafınıza bakın. Sonra kendinize sorun: Bulunduğumuz yerde gerçekten neyi ödüllendiriyoruz; bilgiyi mi, emeği mi, liyakati mi, yoksa yalnızca kendini iyi gösterme becerisini mi?

Bu soruya verdiğimiz yanıt, yalnızca çalışma hayatımızın değil, nasıl bir toplum ve nasıl bir gelecek inşa edeceğimizin de ipuçlarını taşıyor.

—

Ekrem Öztürk

2016 yılında yazmış olduğum aynı konudaki yazımı güncelledim.